Esto te hará caerte de espaldas (el énfasis es mío):

 

“En la década de 1990, Amy Edmondson, de la Harvard Business School, realizó una investigación para tratar de comprender algunas de las cualidades que componen un hospital bien administrado. Sin embargo, no estaba preparada para uno de los resultados que produjo su investigación. Después de encuestar a las enfermeras en ocho instituciones diferentes, una de las cosas que encontró su estudio fue que en aquellos hospitales donde las enfermeras reportaron el mejor equipo de liderazgo, junto con excelentes relaciones con sus compañeros de trabajo, la cantidad de errores médicos reportados fue diez veces mayor.”

 

¿Qué podría explicar este resultado?

 

“… En los hospitales donde las enfermeras se sentían seguras y muy apreciadas, tanto por sus compañeros como por sus gerentes, la razón por la que informaron más errores fue que se sentían más “seguras” psicológicamente. Las enfermeras de estas unidades más unidas y bien dirigidas hicieron comentarios como “los errores son naturales y normales de documentar” y “los errores son graves debido a la toxicidad de los medicamentos, por lo que nunca tiene miedo de decírselo al gerente de enfermería”.

 

“Por el contrario, en aquellos entornos en los que no se perdonaban los errores y se castigaba a los malhechores, era más probable que las enfermeras informaran que “El entorno es implacable, rodarán cabezas”. En otras palabras, era muy probable que se cometieran tantos errores, si no más, en estas instituciones, pero que no se informaran. En lugar de aprender de sus errores, estos hospitales se estaban escondiendo de ellos.”

 

– Don P, Peppers & Rogers Group, ¿Su empresa comete suficientes errores?

 

 

Esta introducción es tan reveladora que vale la pena repetirla:

 

“En aquellos hospitales donde las enfermeras informaron que tenían el mejor equipo de liderazgo, junto con excelentes relaciones con sus compañeros de trabajo, ¡la cantidad de errores médicos informados fue diez veces mayor!”

 

Piense en lo que esto implica:

 

  • la gran cantidad de errores hospitalarios que NO se informan.
  • la cantidad de errores que incluso los mejores hospitales cometen (muchos).
  • la cantidad de errores que cometen los hospitales marginales o mal administrados (seguramente muchos más).
  • la cantidad de errores ocultos o no informados que se pasan por alto por completo.

 

Una dispersión de informes observada de 10 a 1 sugiere que la tasa base de errores hospitalarios es notablemente alta. Si hay tasas de error notablemente altas en los confines de los hospitales, donde los procesos médicos se detallan y reglamentan de manera exhaustiva, piense cuánto más margen de error hay en el mundo relativamente indocumentado del trading y la inversión discrecional.

Y si los mejores hospitales informan un orden de magnitud más errores que sus homólogos de segunda o tercera categoría … aunque seguramente tienen un número absoluto menor de errores (porque las instituciones de alto rendimiento están mejor administradas) … piense en la abrumadora cantidad de errores que deben cometer los que tienen un desempeño descuidado … Y por simple extensión lógica, la gran cantidad de errores que los traders e inversores retail deben cometer una y otra vez, todos los días.

Por cierto, la presencia colectiva de errores de los inversores genera oportunidades reales, por la misma razón que los errores en la mesa de póquer son oportunidades de ganancias para los expertos. La diferencia es que, en un juego de póquer, normalmente solo hay un oponente en el otro lado del juego, con una gran mano. En una gran operación, puede tener una miríada de inversores, que en conjunto han cometido el mismo error, agrupando las ganancias en su bolsillo a través de su posicionamiento.

 

“Rodarán cabezas”

 

Esto alimenta una deliciosa ironía: si los hallazgos de Edmondson se repiten en los traders, uno de los indicadores más sólidos de la calidad del desempeño es la frecuencia con la que uno admite e informa debilidades o errores en lugar de ocultarlos. Esto es 180 grados de la actitud de “nunca cometo errores”.

Al entrevistar a un gestor, lo que desea escuchar es: “Hemos cometido errores muchas veces, pero hemos aprendido mucho y seguimos aprendiendo”. Si, en cambio, obtiene alguna variante de “Siempre hemos sido perfectos y seguiremos siendo perfectos”, aléjese rápido.

¿Por qué, entonces, las personas con mejor desempeño están más dispuestas a admitir errores? Quizás porque los artistas de menor rendimiento operan por miedo:

 

  • miedo a que los jefes los juzguen con dureza.
  • miedo a que los clientes o inversores juzguen con dureza (o incluso retiren fondos).
  • una brújula de autoevaluación inexacta (la percepción de que todos los errores son malos).
  • un campo de distorsión de datos que preserva el ego (miedo a que el ego se lastime o incluso se haga añicos).

 

Desafortunadamente, los malos jefes y los malos clientes en realidad justifican ese miedo en demasiados casos. La noción de que “rodarán cabezas” es el resultado de señales subconscientes entregadas y recibidas. Dentro de las organizaciones, los malos líderes realmente “matan a los mensajeros” … confunden comentarios útiles con desempeño negativo … no distinguen entre suerte y habilidad … no logran cultivar pequeñas mejoras … expansión de I + D en áreas adyacentes … mejor monitoreo de resultados … y así sucesivamente.

En el mundo de las inversiones, los malos clientes son aún peores: recompensar presentaciones hábilmente pulidas pero con mensajes vacíos … perseguir el rendimiento por un precipicio … ser emocionalmente reacio a los inevitables períodos planos … sin tener en cuenta el valor del control de riesgos … prefiriendo la suavidad artificial a la robusticidad orgánica … etcétera indefinidamente.

(La respuesta al problema de “rodarán cabezas” es irónica pero efectiva: ¡Evite los malos jefes y clientes! Si alguien con una falta funcional de comprensión y / o un punto de vista obtuso tiene la capacidad de impactar en su futuro de manera negativa, cambie su situación para eliminar el impacto de esa persona, o al menos minimizarlo, tan pronto como pueda …).

 

Errores vs debilidades

 

Para los traders sistemáticos y los traders discrecionales que hace mucho tiempo enumeraron sus procesos básicos, también es importante distinguir entre “errores” y “debilidades”, y reconocer que informar y estudiar una “debilidad” puede tener el mismo impacto beneficioso que un error.

Tome la práctica de respetar los puntos de riesgo de uno, por ejemplo, o seguir siempre una rutina diaria de tareas. Para los operadores con cierto nivel de experiencia y profesionalismo, estos estándares prácticamente nunca se desvían. Para un trader experimentado y disciplinado, los errores definidos como “una desviación de las mejores prácticas establecidas” pueden ocurrir una vez cada trimestre, o incluso con menos frecuencia (por ejemplo, menos del 2% por ciento de las veces).

Aun así, las debilidades pueden tratarse como una forma de error, y cada proceso que cruza un umbral de complejidad mínima , como la mayoría de cualquier metodología de negociación o inversión, tiene posibles debilidades incrustadas que se pueden observar, informar y contemplar: Defectos en la estructura del proceso … ajustes potenciales a las ponderaciones de los componentes variables … ajustes al proceso de análisis previo y posterior paso a paso … el refuerzo de las lagunas de conocimiento o la reelaboración de los supuestos … y así sucesivamente.

 

Un énfasis en la cultura

 

En Macro Ops somos muy conscientes de los errores y las “debilidades”, que se aplican incluso cuando los procesos son fríos y, como resultado, tenemos un gran énfasis en la cultura.

La cultura institucional es real y poderosa. Lo cultivas, lo estableces y lo fortaleces a través de lo que haces y cómo lo haces, día tras día. Piense en los hábitos, procesos y mentalidades ganadores en los que confía una persona exitosa hasta que se conviertan en una “segunda naturaleza”. Luego, expanda esos modelos mentales, formas de pensar y hacer e interpretar, a través de un equipo, una organización, una entidad de múltiples individuos, donde los valores y las acciones paso a paso, las “formas de hacer las cosas” se transmiten a cualquier persona nueva que entra por la puerta. Eso es cultura.

 

EVOLUCIÓN

 

Piense en la siguiente cadena lógica:

  • Datos de error (errores + debilidades) = retroalimentación constructiva
  • Retroalimentación constructiva = Oportunidad para analizar y perfeccionar
  • Analizar y refinar = mejora incremental
  • Mejora incremental = microevolución
  • Microevolución en ciclos de tiempo extendidos = Macroevolución
  • Macroevolución = más inteligente, más rápido, más profundo, más fuerte
  • Más inteligente, más rápido, más profundo, más fuerte = DOMINAR

Para acercarse desde otro ángulo:

    • Evolución natural = impacto fortuito de ensayo y error distribuidos aleatoriamente
    • Evolución acelerada = impacto guiado de prueba y error modelado y observado
    • Prueba y error = experimentación, hipótesis, “fallas útiles”, etc.
    • Que regresa a errores, debilidades, etc. como “Comentarios constructivos”

Las organizaciones que fomentan deliberadamente una “cultura de aceptar errores” recibirán un volumen mucho mayor de comentarios constructivos … y estarán mejor posicionadas para responder y formular hipótesis … a su vez, permitiéndoles “analizar y perfeccionar” a un ritmo más rápido … permitiendo que mejoren y evolucionen a un ritmo más rápido que sus pares.

En el trading y la inversión, esto es enorme.

Pero las personas también pueden aplicar estas ideas. No necesitas un equipo para crear una cultura (aunque ciertamente ayuda). Puede aceptar los errores por su cuenta haciendo preguntas como:

 

  • ¿Soy un observador atento a mi proceso de negociación e inversión?
  • ¿Registro diligentemente mis errores y equivocaciones?
  • ¿Busco y contemplo las posibles debilidades?
  • ¿Sondeo y pruebo las debilidades como una cuestión de hábito …
  • … no para derribarme, sino para fortalecer mi proceso?
  • ¿Busco constantemente analizar, perfeccionar y evolucionar como cuestión de supervivencia?
  • ¿Me doy permiso para reconocer mis debilidades y todavía me veo como un ganador?

 

Alegre vs tolerancia cero

 

Tenga en cuenta también que aquí hay un equilibrio importante. Ser un ganador significa caminar por la línea entre tolerar los errores, responder a ellos de manera alegre y constructiva, y eliminarlos sin piedad con una actitud de “tolerancia cero”.

En Macro Ops, nuestro modo general de operación es una respuesta de urgencia positiva a los nuevos errores que descubrimos. Cuando suena la campana de observación, “paramos la línea de montaje” y hacemos preguntas como:

 

  • ¿Cuál fue el origen de este error (o debilidad observada)?
  • ¿Proviene de una brecha en el proceso, una mala lectura de la información, un error de juicio, etc.?
  • ¿Fue algo sutil y matizado, o grande y obvio?
  • ¿Se incluye en investigación, ejecución, asignación estratégica u otra cosa?
  • ¿Cómo extraemos la lección de esto?
  • ¿Debería modificarse un aspecto específico paso a paso del proceso?
  • ¿Se debe explorar (o volver a explorar) un principio conceptual o filosófico?
  • ¿Cómo podemos evolucionar y fortalecernos mejor a partir de esto?
  • ¿Cómo usamos esto para ser más mejores?

 

No podemos reclamar originalidad en esto. Las organizaciones más exitosas del mundo, ya sean centradas en el comercio o algo completamente diferente, todas tienen alguna variante de la misma mentalidad.

Por ejemplo: Las siguientes citas son de Ray Dalio, el fundador de Bridgewater (uno de los fondos de cobertura más exitosos de todos los tiempos):

“Más que cualquier otra cosa, lo que diferencia a las personas que están a la altura de su potencial de las que no lo hacen es la voluntad de mirarse a sí mismas y a los demás con objetividad.

Creo que el mayor problema al que se enfrenta la humanidad es la sensibilidad del ego para descubrir si uno tiene razón o no e identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades.

Su capacidad para ver el panorama cambiante y adaptarse depende más de sus habilidades perceptivas y de razonamiento que de su capacidad para aprender y procesar rápidamente.

Reconozca que cometerá errores; también lo harán los que te rodean y los que trabajan para ti. Y lo que importa es cómo los trata. Si trata los errores como oportunidades de aprendizaje que pueden producir una mejora rápida si se manejan bien, se emocionará con ellos.

Si no le importa equivocarse en el camino hacia la razón, aprenderá mucho.”

 

Por supuesto, también hay una cierta clase de errores para los que tenemos “tolerancia cero”, cosas como:

 

  • Descuidar el riesgo o no seguir un protocolo de gestión de riesgos
  • Descuidar descaradamente un paso del proceso establecido
  • Tener “problemas de audición mental”: no prestar atención a las instrucciones repetidas
  • Cometer el mismo error repetidamente (no aprender de ensayos repetidos)

 

En otras palabras, algunos errores son comprensibles e incluso emocionantes, como dice Ray Dalio, porque su presencia indica una evolución y una oportunidad para avanzar en la frontera de la capacidad.

Pero otros errores, los que se remontan a áreas bien cubiertas, procesos bien desarrollados o problemas de código moral y hacer el mejor trabajo, representan problemas internos serios y, por lo tanto, reciben una respuesta brutalmente dura. (No tenemos miedo de perder los estribos).

 

El círculo de competencia

 

Al evaluar los errores, puede imaginarse lo aceptable frente a lo inaceptable en el contexto de un círculo: un “círculo de competencia”.

 

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Los errores en la circunferencia del círculo de crecimiento son aceptables, e incluso deseables … si representan esfuerzos inteligentes para expandir la competencia. La única forma de hacer que el círculo sea más grande es mediante la evolución de sus capacidades … y lo hace mediante una prueba y un error reflexivos, ajustes y refinamientos ajustados al riesgo, asignaciones a I + D, etc.

Los errores dentro del círculo son inaceptables, sin embargo, porque representan fallas en áreas ya cubiertas … o fallas en áreas que deberían cubrirse … o peor aún, una falla de la estructura interna relacionada con cosas como la capacidad para el trabajo duro, el compromiso con la precisión, compromiso moral con la excelencia, etc.

Además, hay al menos dos círculos de competencia que importan: el círculo para el miembro individual del equipo y el círculo para la organización en su conjunto. Los esfuerzos para expandir la organización en su conjunto, a través de contribuciones al conocimiento del equipo o la capacidad de la red, son apreciados y recompensados. Hay muchos “buenos fracasos” con respecto a este esfuerzo, porque el potencial ROI (retorno de la inversión) es muy beneficioso a largo plazo. (Por cierto, esta es una buena prueba de fuego para el liderazgo. ¿El liderazgo “entiende” esto? ¿Lo aceptan como una directiva?)

En el lado de los miembros individuales del equipo, los círculos de competencia deben coincidir con los niveles de experiencia y expectativas. Se espera que un trader o analista senior con más de 10 años de experiencia tenga un círculo de competencia mucho mayor que, digamos, un analista nuevo con mucho talento pero solo un mínimo de experiencia. Por esta razón, un cierto tipo de error o debilidad puede ser aceptable en un miembro del equipo pero no en otro, nuevamente en relación con las diferentes situaciones.

En conjunto, esto se une para crear un enfoque ilustrado (en nuestra opinión) y orientado a objetivos para evaluar errores y debilidades: queremos maximizar el rendimiento superior, minimizar los “errores no forzados” y las fallas de proceso de bajo grado, y cultivar una expansión saludable de la competencia para tanto a los miembros individuales del equipo como a la organización en su conjunto. Los errores cometidos en alineación con este objetivo no solo se toleran sino que se aprecian: “los ganadores evolucionan” es nuestro breve y dulce lema, y se aplica en todos los ámbitos. Los errores de tipo inaceptable, si se cometen con demasiada frecuencia, dan como resultado una separación amistosa de los caminos (para evitar el resentimiento del equipo).

 

Con confianza humilde

 

En muchos sentidos, ser un trader exitoso es una paradoja. Debe desarrollar un profundo sentido de confianza en su metodología y talento, sin dejar de ser humilde y flexible. Tienes que confiar en ti mismo, pero también saber cuándo dudar inteligentemente de ti mismo, y no debes tener miedo de hacerlo. Necesitas una fe profunda e inquebrantable en quién eres y en lo que puedes hacer … pero al mismo tiempo mantener la actitud del estudiante humilde, el principiante, el cinturón blanco siempre listo para aprender.

Hacer bien esta combinación es también la clave para la evolución personal y la mejora exponencial, porque la evolución en sí misma es un proceso iterativo, impulsado por ensayo y error (y, por lo tanto, un proceso reflexivo / contemplativo). No es suficiente ensuciarse las manos y caerse de vez en cuando. Habiendo caído, debes tener el ánimo para dejar tu ego a un lado … examinar objetivamente tu debilidad o error … y luego ponerte a analizar y responder inteligentemente a los datos que nacen de tu tropiezo.

Nada de esto es ciencia. Pero es más difícil de lo que parece … más difícil incluso que la ciencia aeroespacial en algunos aspectos … y por lo tanto representa una oportunidad de oro, ¡porque muy pocos pueden hacerlo! La necesidad de preservar el ego es un obstáculo masivo para el trading de muchas maneras, incluso entre personas que parecen “humildes” por fuera, pero que no pueden aplicar la “cultura de aceptar errores” a nivel interno.

 

Alex Avatar

Cofundador de Macro Ops, www.macro-ops.com. Global Macro fanático, ex francotirador profesional y miembro de la inteligencia de los EE. UU.
Alex Barrowr / MACRO OPS

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